一、一线网点在商业银行市场营销中的地位和作用
商业银行的一线网点是商业银行营销服务的直接体现，也是面对面接触客户的银行职能部门，是可以直接做出反应并进行有针对性的营销的部门。在我国商业银行业多元化激烈竞争格局日益显现出来的大趋势、大背景下，提高服务营销水平，培育竞争优势，已成为我国各商业银行生存与发展所面临的一个极其重要的现实性问题。商业银行一线网点是商业银行的微观基础，是与顾客直接接触并服务于顾客的银行基层组织，它的服务水平的高低、服务质量的优劣，不但影响商业银行基层网点自身的经营行为，而且也必然在整体上影响商业银行的生存与发展。
二、一线网点的营销策略
在一线网点的工作中，每一个岗位的定位，正是针对不同目标客户，做出市场细分的结果。针对各自面向的客户不同，工作内容的不同，所要达到的目的不同，各个岗位都有属于他们的营销策略：
(一)网点主任的营销策略
网点主任是网点的最高领导者，是网点的“领头羊”，对网点员工起到管理和带动的作用，网点主任可以通过现场示范、晨会点评和晚上工作例会等形式，在组织员工学习新政策、了解新形势、把握新要求的同时，刻意把上级行的各项工作部署、当前工作重点和面临的新形势告知员工，全面深化“服务创造效益”的理念，发挥职位的优势，提升客户的信任度，利用手中的资源，合理配置，以服务和维护客户为主，有针对性的进行银行产品的营销和推广。
(二)大堂经理的营销策略
大堂经理是每位客户走进银行网点遇到的“第一张面孔”，主要负责分流、引导、识别客户，减少客户等候时间。并起到分流、引导客户至自助设备、发挥自助设备功效和作用，应充分提高自助设备的利用率、增加客户分流率、减轻柜员压力、有效优化服务环境、有效提升客户贡献度。
(三)客户经理的营销策略
客户经理相对于大堂经理有固定的办公室，熟悉的客户群，并对每个客户建立简单的档案管理，面向的主要是中、高端客户，有针对性的进行一对一的营销。应该吸收由识别营销系统推荐的新客户，进行新客户关系的建立并跟踪后续服务。
(四)理财金专区柜员的营销策略
网点主任通常会将业务技能强、服务水平高的优秀员工安排在贵宾室，即VIP及理财金专区。理财金业务柜员针对中、高端客户，在提供中、高端客户所需基本服务的同时，更提供快捷的服务。应配齐配足贵宾窗口柜员，充分发挥贵宾客户区的最大最优功能，实现差别化服务。
(五)普通现金区柜员的营销策略
普通现金业务柜员即个人现金业务柜员，针对一般客户群，解决一般性客户所需，该岗位员工主要应关注系统提供的个人星级标志识别系统，在客户中认知出有对其它相关产品需要的，或有潜力的客户，推荐给客户经理，以进行更有效的营销。
三、一线网点营销策略存在的问题及改进措施
我国的商业银行市场还处于初级阶段，所以商业银行的营销策略还不完善，对于商业银行的一线网点，还存在许多不尽如人意之处，要想发展就必须就存在的问题进行改进，这样才有可能更大地占有市场，更多地获得利润。
(一)存在问题
1.岗位员工营销意识不到位，无岗位间的配合目前各个区域内的工作人员在识别引导客户上存在疏漏，或有与己无关的思想，而客户经理对产品则会有个人偏向性，存在只针对指标任务进行推荐，而不能为客户合理配置资金的行为，两者之间无紧密配合。而且有些商业银行对外营销采用的手段是增设网点、抢贷款大户、个别营销，对内营销采用的是定指标、派任务、搞评比。这样的结果多是通过培养个人关系去发展客户，即多依靠客户经理单打独斗，而掌握这种关系的人一旦离开了岗位或调离了工作，靠这种投资开发的客户将随着人员的变动而丧失或转移。
2.促销方式单一，效果流于形式目前，我国企业、居民的金融意识加强，银行客户需要获得更多的金融知识，这对银行提出了业务宣传方面的要求。但现在我国银行的促销方式过于集中在广告宣传，而具体广告形式又局限于散发宣传单、报刊广告，宣传面过窄，与客户的有效沟通不够，达不到预期的宣传效果。
3.对关系市场营销理解还存在一定的偏差关系营销理论认为市场营销是企业与客户、竞争者、政府机构等一系列营销对象发生互动作用的过程，要求维护和发展与客户等建立起的信任、互利、长期稳定和良好伙伴关系，以实现参与市场交易各方的目标。但银行在激烈的竞争中，却产生了请客送礼、给予回扣、高存款利率等不正当的“关系”营销，这些做法不仅违反了有关管理条例，同时也增加了银行的经营成本，更为严重的是，以此建立的客户关系并不稳定，不仅浪费了资源，还给银行的长远发展留下了隐患。
(二)改进措施
1.明确网点各成员的营销目标和工作责任。充分发挥团队力量，实现全员营销按网点营销目标要求，把任务分解落实到岗位、落实到个人，使人人头上有任务，人人身上有压力。如果网点的客户经理能够成为客户的金融顾问，其他员工可以全力支持客户经理的业务，该一线网点在市场中无疑将获得主动地位，从而激发员工营销活力，提高员工之间的融洽度，增强员工的营销积极性，为推进存款工作快速增长提供了支撑和保障。
2.细分客户，采取针对性服务商业银行间的竞争越来越激烈，同一城市的不同银行甚至同一城市同一银行的不同网点之间，都存在着争存款、争客户的现象。甚至坐在柜台内办理对公业务的工作人员也需要完成指标存款和中间业务销售指标。市场竞争的残酷性，决定了银行客户经理把握营销机遇的能力也必须与时俱进。一线网点应对大众客户做好基础服务，突出“高效快捷”的特点；对达标的个人理财金账户以上的客户实现个性化服务，突出“价值体验”，由客户经理负责跟踪服务，定期或不定期的回访，最大限度地满足优质客户的需要；对白金级贵宾客户，则提升服务的情感含量，把对客户的尊重和珍惜有机地融入到具体服务中，打出具有网点特色的“亲情服务牌”，在客户生日、乔迁、开业时，以发短信，送贺卡、花篮等形式进行祝福和问候。
3.完善员工业务考核机制，转变营销思维坚持以岗定薪、按绩取酬的市场化分配原则，形成以全员业绩台账和产品收入计酬为核心的员工薪酬分配体系。在考核实施过程中，实行有奖有罚、以奖为主、利益引导的方法，打破任务观念，鼓励多超多奖，每日公布员工营销业绩，每月考核结账，把产品计价落到实处，使员工做到心中有数。促使全员由原来“要我抓存款”向现在“我要抢客户”的思维转变，全面推动银行业务的快速发展。
